提示 & 成功的M&一个集成
全球许多公司都希望通过并购来发展自己的业务&A).
无论是通过购买整个企业或简单的客户名单, 必须了解将新收购的员工整合到现有员工中的好处和挑战, 流程, 和系统.
失败的整合是导致交易无法实现预期价值的主要原因之一.
帮助促成成功的M&您的组织的集成, 以下是我们在协助客户处理M的过程中收集到的一些见解&A集成活动.
确保M成功的5个步骤&一个集成
1. 不要等到
组织的一个共同趋势是延迟集成 M&一个交易. 有一种趋势是，让业务继续像往常一样运行，并手动将这些数据合并到整个公司报告中.
这有很多原因, 但最主要的问题似乎是缺乏资源，没有时间或技能来处理这项庞大而复杂的任务. 一个主要的缺点是，你等待的时间越长，这个过程就越具有挑战性.
通过更快地推进集成, 组织可以实现更多协同效应的好处，例如消除多个/冗余系统, 调整政策和程序, 在单一协议下整合供应商和合并供应商服务, 并结合员工福利计划.
获得这些协同效应可以降低成本，并有助于更快地从收购中获得价值.
及时的整合有助于减少在公司被收购时经常出现的组织不确定性. 知道自己正式成为团队的一员，员工会感到更自在, 而不是在新主人的关注下被遗弃在外面.
包含M的延迟&一个活动可能会带来更多的挑战，因为有知识的员工可能会在完成集成之前离开.
在收购的不确定性中，人员流失并不罕见——拖延的时间越长, 这种情况发生的可能性就越大.
当关键团队成员离开时, 重要的知识, 成功完成集成可能需要哪些功能, 跟着他们走.
2. 实施过渡服务协议(TSA)和保留协议
避免在集成过程中失去关键的团队成员, 考虑实施协议，在一段时间内留住这些员工，从而实现成功的整合.
在你有退出的情况下, 已经购买了一个组织的一部分，将保持完整, 或者第三方正在执行关键功能, 执行一项被称为TSA的协议, 是非常有利的.
TSA将现有员工和流程保留一段时间，并确定培训程序和过渡步骤，以充分整合新的业务线. 在创建tsa时，IT、财务和会计是重点关注的基本领域.
在其他情况下, 对于那些执行关键任务的团队成员的保留协议也是有效的.
确定付款金额和时间框架时, 重要的是要考虑如何激励员工在留职期间留在公司.
总是会有员工决定离开并放弃留任费的情况, 但是，为了尽量减少过早失去关键员工的潜在风险，提供这样的服务是值得的.
3. 指定一个专门的项目经理
始终如一地, 当分配一个专门的项目经理时，集成往往会更加成功.
此功能可以由内部团队成员执行，也可以由外部顾问执行，如果没有团队成员具有领导此工作所需的带宽或经验.
项目经理将监督整个项目计划, 协调安排, 定期召开工作情况会议, 分配角色和职责, 并在需要时协助确定任务的优先顺序.
他们的指导将有助于确定预算和时间表的风险领域，并适当地解决这些问题，以保持项目的正轨.
他们也有责任与所有利益相关者保持持续的沟通，以确保问题得到及时和充分的解决，按时按预算完成项目.
4. 为未来的收购制定策略
韦氏词典将剧本定义为“常用策略和方法的集合”.”
相对于M&一个集成, 剧本包括编制一系列标准的和可复制的决策, 任务, 参与者可以应用到未来的每一笔交易中.
每米&每个事务都有其不同之处, 当然, 但是，制定一个包括基本步骤的计划仍然是有益的，这些步骤可以根据需要对每个单独的场景进行调整.
在你的M&一个剧本:
- 明确的整合策略，阐明公司将如何处理这些收购，例如:将它们作为独立的法律实体或将它们合并到现有的法律实体中, 计划将活动整合到现有系统中, 在所有关键的优先事项和目标上保持一致.
- 过程列表和完成每个过程的估计时间划分为收购生命周期中的不同阶段:评估, 尽职调查, 谈判/关闭, 关闭后.
- 具体领域如制度、政策、福利等的基本标准化程序.
- 指定完成所有指定任务所需的角色和职责.
5. 把沟通放在首位
沟通是实现成功集成的必要条件.
您的项目经理应该建立与各种项目干系人(项目团队成员)的定期会议节奏, 高管, 指导委员会, 以及其他相关方.
在安排的会议之外, 各方应保持开放的沟通渠道，以解决出现的任何问题或关切，而不是等待既定的会议时间.
另外, 在各方的支持下设定合理的期望将大大有助于达到或超越项目目标.
最后, 确保所有投资者和/或债务契约要求都已纳入计划，并有效地与各方沟通.
与各方保持持续的对话，以确保他们了解项目状态，并尽早和经常沟通任何潜在的延迟.
成功的M&一项交易始于强有力的组织
被收购实体的整合可能充满压力和挑战.
当您遍历整合您的M&对现有公司运营的调查将使你更快地认识到被收购实体的价值.
遵循以下步骤将帮助您更快速有效地识别和缓解潜在问题, 最终实现成功的集成.
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